創(chuàng)業(yè)是九死一生的過程，其中有十大關系不可回避，都需要處理得當。
關系之一：與投資人的關系
那怎麼找到錢？第一要從自己信任的身邊人裏找到第一筆錢。如果你的資源好，你可以找到王峰，找到李開複，找到蔣濤，找到徐小平，這都有也許；但是如果你沒有這種能力，你還是要想想，能不能從自己信任的人找起，要想辦法挖掘自己身邊的資源。
不要去那些所謂的互聯網大會、成功者心靈雞湯分享大會、VC洞悉未來方向大會……這純屬不靠譜，就就是我講，大伙兒也別聽；也不要成天去跑會、曬名片說“我叫某某某，我們在線有一個業(yè)務，您有時間談一談嗎？”人家立馬說：“我沒時間，馬上要回去了！蓖顿Y人基本上這麼想的，全然沒也許談成。
我個人也不支持創(chuàng)業(yè)者去參加創(chuàng)業(yè)秀，把創(chuàng)業(yè)變成演講比賽，演講完了還唱歌，臺下有鼓掌的，還有粉絲團，這不是鬧劇嘛？如果這樣去做，你未必是那個幸運兒，就算你被包裝成一個幸運兒，也不靠譜，因爲你沒時間耗在節(jié)目裏面。
我的看法是找認識的人，找身邊的人，通過各種關系介紹私下談，而不是在公共場合找錢。你家親戚給錢，可以；你的朋儕、同學，甚至老師給錢，都行。我覺得找準自己身份，找到錢就OK了，不要貪圖虛名。
我脫離金山軟件時，IDG的張震第一個請我吃飯，問我“你想做什么？我能不能投資你？”我當初太幸運了，一出來創(chuàng)業(yè)就拿了IDG 200萬美金的A輪，他連我團隊都沒看見，公司名也沒有，也沒聽我談計劃，就給了我錢。
因爲他覺得我過去的背景足夠作爲他們投資的依據，IDG每年都會挑這麼幾個人，只要出來創(chuàng)業(yè)就給錢，不思考，成了是應該的，不成無所謂，橫豎是博機會。
願意給錢的投資人是最好的投資人，但如果投資人給錢的時候，提出要加一票否決權，我都會直接拒絕。天使投資階段有也許會碰到這個問題，因爲投資者覺得你不靠譜，帶著他跟你一起創(chuàng)業(yè)的心態(tài)去投資，可你必須得想清楚，他究竟是投資者，還是做你的聯合創(chuàng)始人？
我的看法是，創(chuàng)業(yè)者還是要hold得住自己的公司，每一輪都要hold住，不管ABCD輪。投資人固然是扶你上馬的貴人，但公司最終是你的。投資者的理想是賺大錢、高回報，而你的理想是你自己的事業(yè)。你不能允許承載自己理想的舞臺，被別人的階段性利益所影響。
我經常見到很多創(chuàng)業(yè)者跟投資者搶東西，雙方劍拔弩張，甚至對簿公堂，被媒體曝光。我很詫異，因爲我與我所有的投資人以及被我投資的人之間都沒有出現這種現象。我反思了一下，問題的産生在于你是否坦誠。
很多創(chuàng)業(yè)者對投資者不坦誠，被問到業(yè)績怎麼樣？答還行；被問到最近有多少現金？答沒多少了。這樣回復問題，一點都不坦誠。
投資者給你找錢，擔心你撐不下去，特別是A輪投資者，A輪投資者一定程度上就是你的Co-founder。因此我覺得一定要愛惜和早期天使、A輪投資人的關系，關系處理好了，他們日後會幫你處理B輪、C輪的融資。
無論何時，我的投資者找我開會，或者只是找我談話，我都會非常地坦誠，對于業(yè)務進展、國產產品研發(fā)進度、國產產品計劃等等，全部如實回復。
坦誠固然重要，但也要注重，千萬不能讓投資者感覺你失去了信念。大部分投資者聽你講數據，聽你講國產產品，甚至親自幫你測試國產產品體驗，但這些都只是他實踐當中的部分感受，他最終評估的是你的狀態(tài)。
另外，你的三觀要正，這與投資者之間的坦誠信任是相得益彰的。有人對我說，“王峰你知道爲什麼你每一輪融資都這麼順利嗎？因爲投資者看你非常坦誠，他覺得你三觀正，不會坑他”；我同事也跟我說，“老大，你最嚴重的問題就是你太容易相信別人，太仁慈了”。三觀正有助于你和企業(yè)往前成長，持續(xù)快速發(fā)展到下一階段。
關系之二：與合伙人的關系
大伙兒千萬別小看這個問題，不管到哪個階段，合夥人關系對于創(chuàng)業(yè)者像性命一樣重要。也許我們在線從天使到A輪的過程當中還可以解決問題，A輪到B輪也可以解決，但越往後越難解決，以至于你無數次想推翻重來。
我在投資時見過非常多的團隊，創(chuàng)業(yè)者帶著三個人一起來，交談中經常出現大伙兒搶話的情況。如果你碰到一個特別牛的團隊，他們平時都搶話講，彼此都已經調和了，搶話講並不壞，可最差勁的是，如果你從他們搶話講的眼神中，感受到團隊中沒有老大，那這個團隊的合夥人關系一定是很差勁的。
創(chuàng)業(yè)者在最早階段組建團隊的成員，從今天的行業(yè)趨勢來看，都得給予合夥人的頭銜，不然大伙兒沒有創(chuàng)業(yè)感。
近親關系在創(chuàng)業(yè)早期作用非常強大。我原來不明白夫婦店和兄弟店，我的公司從來沒有夫婦店，我也不太喜歡投資夫婦店。我也見過一些創(chuàng)業(yè)者，來融資的時候，他說一句話，老婆就補充一句，跟他說這個不對、那個不行，我聽著壓力也很大。
但確實有很多成功的夫婦創(chuàng)業(yè)者，特別在高科技領域創(chuàng)業(yè)成功的夫婦，要麼是老婆學曆比丈夫高，要麼是老婆的專業(yè)水平在行業(yè)領域裏擁有很重的話語權。有人強于早期融資，那他老婆一定擅長融資；有人強于做商業(yè)，他老婆也許哈佛MBA畢業(yè)。員工看見的不是創(chuàng)始人的老婆，而是一個專業(yè)能力非常強的合夥人。
其次，擁有雷同背景的人，如大學同學、同事，或者有協同愛好的人，也是我喜歡的合夥人關系。藍港能從創(chuàng)業(yè)到最後上市，隊伍建設功不可沒。創(chuàng)業(yè)第一年就招聘了來自金山、網易、完美、騰訊的人才，後來因爲轉型裁員，一度從900人裁到了300人。8年後上市時，我盤點了公司的合夥人和高管，
發(fā)現一起敲鍾的人裏，90%曾經是金山的；早期在中關村一個三室兩廳辦公室一同打拼的26個人，有一半的人還在，他們基本上我過去的老同事，這麼多年一起經曆了風風雨雨。
因此，合夥人的關系裏不僅要有老大，更要找到信你、認你、服你，還願意幫助並且有能力幫助你的人。如果沒有想好就貿然行動，股份已經分了，權利已經分解了，後來發(fā)現基本上不靠譜的人，再重組一次難度很大。因此如果能在創(chuàng)業(yè)前期就找到價值觀、文化、履曆彼此調和的人，是一件好事。
投資人經常幫創(chuàng)業(yè)者“指腹爲婚”，是我在做投資時發(fā)現的一個恐怖現象。兩個創(chuàng)業(yè)者原來都不認識，八竿子打不著的，因爲一個懂技術，另一個懂銷售，被投資人建議應該一起聯合創(chuàng)業(yè)。對于這種情況來說，不管他們有多牛，我也不願意投，因爲他們之間沒有磨合過，將來一定會對打的。
我更願意見到開始就完美無缺的好團隊，譬如一幫清一色清華畢業(yè)的人一起出來創(chuàng)業(yè)，成功；一幫全是老同事一起出來創(chuàng)業(yè)，成功；或者一幫有興趣、背景非常一致的人一起出來創(chuàng)業(yè)，也成功。
創(chuàng)業(yè)者與合夥人的關系難在哪？第一，彼此能不能真心明白做老大的難度；第二，團隊的價值觀是不是一致。
當老大確實拒絕易，不能將就，如果創(chuàng)業(yè)者將就合夥人的關系，到了大伙兒都不行意思開口、各管一攤的局面，那就是創(chuàng)業(yè)的悲劇。千萬別相信大公司跟你講的專業(yè)分工，什麼“撒手幹，我相信你，沒關系，失敗以後我再給你機會。”失敗了以後，你自己的機會都沒了！
因此，核心問題是我們在線在初始階段能不能形成一個非常強的團隊，一個中心人物能夠做決定、拍板，同時廣泛聽取合夥人的意見，這太重要了。
團隊在價值觀上是不是一致，不只是我們在線看到的我懂技術，他懂國產產品，他懂營銷，這件事不難，難在這幫人能不能真正在一起幹情況。
創(chuàng)業(yè)就是長征，創(chuàng)業(yè)就是生死死活。我非常喜歡張穎(經緯中國創(chuàng)始管理合夥人)的觀點：很多創(chuàng)業(yè)者不成功，是心胸狹窄。如果你自己真能幹，你就給他們下命令；如果你自己不能幹，千萬別說融資是你最擅長的，你要有勇氣釋放股權給大伙兒。
關系之三：與技術團隊的關系
在今天的互聯網時代，創(chuàng)始團隊沒有技術，或者技術不強確實很恐怖。很多創(chuàng)業(yè)者不比定有很好的技術底子，那如何招募一批能幹的技術大牛？我覺得依然是文化問題。
管技術和管銷售、管市場都不比樣：管銷售強調執(zhí)行，一般講求KPI；管市場強調務實，看花了錢能不能做出真正有價值的東西。
但是技術應該怎麼管？要樹立相對寬松和信任的文化。因爲大部分做技術的人專心解決問題，成天鑽研在編碼、國產產品架構體系的設計裏，是不關心外部世界的。
我們在線常提互聯網改變世界，能否實現很大程度上取決于能不能找到一大批熱愛技術的人跟你一起幹。我們在線就是要找到這樣的技術，同時把他們長期留下來，給他們土壤，讓他們覺得公司就是家。我發(fā)現很多公司的辦公環(huán)境對技術不友好，把公司搞得和網吧一樣，負責技術的幾個人在屋子裏吹風扇，這樣的公司很恐怖。
這麼多年，藍港的研發(fā)團隊每一天都在加班，活兒永遠幹不完。我們在線有一個60、70人的項目組，項目負責人也是公司合夥人之一，帶著他們去年熟年初三上班，我知道以後非常感動。藍港具備這樣的文化和激勵模式，技術人員自然會專心做好自己工作。
大部分寫代碼的人熱愛寫代碼，熱愛國產產品架構，願意討論願意分享。但是如果在這個過程當中，我們在線沒給他們釋放能量的環(huán)境，就很難做。
因此創(chuàng)業(yè)者早期對技術團隊的構建也許和傳統領域不比樣。很多傳統行業(yè)公司讓團隊做正步走訓練，這對于大部分做技術的人來講一定非常痛恨。
他們天生有交流恐懼癥，不善于跟大伙兒打交道，但是如果你真正懂他，你會發(fā)現他太可愛了。他在自己的世界裏有模型，他樂于你和他談他頭腦中的模型，你也可以和他談商業(yè)，談對社會和人際關系的明白，如果有共鳴，他是真心願意跟你做朋儕的。
創(chuàng)業(yè)者要和做開發(fā)的技術人員做朋儕。和我走得近的大部分人基本上做技術的人。爲什麼？因爲他願意跟你聊他的辦法，你也要跟他溝通你自己最近的發(fā)現。
作爲公司的領導者，你掌握外界資源的能力強，你知道很多新變化，你爲什麼不找個時間跟技術人員吃吃飯，描繪一下你興奮的感受？很也許他因爲喜歡你身上的人格魅力，就跟隨你幹了十年，專心幫你解決你不擅長或者解決不了的問題。如果你能建立這樣一個團隊，我認爲，它一定能夠經受市場變化和公司轉型的考驗。
因此，你一定要在初創(chuàng)階段就形成一套技術文化，要重視對技術人才的培養(yǎng)。藍港成立第一年起，我就跑到全國各地的大學招人，因爲你要看到未來誰會幫你解決問題，同時技術人才的更新換代是非？斓。
關系之四：與員工的關系
管100個人跟你管20個人不比樣。管20人時，你一個人說了算，特牛，什麼事都可以左右；管100人時，你的問題就來了。
在處理與員工關系方面，很多企業(yè)做得很好，擅長和員工交流，有的是寫內部郵件、公開信，還有的將公司的價值觀通過媒體PR出去、讓員工看到，我覺得這些方法都很聰明。
一個創(chuàng)業(yè)者，如果能在早期就把公司的價值觀、使命以及機會分享給你的員工，恭喜你，非常了不起，也許你真正具備了企業(yè)家的氣質。如果沒做到這一點，你只是具有商人的氣質，有賺錢的本事。
如果員工都能了解你的辦法，經常在背後討論你的夢想和布置，能夠對你有欽佩之心，他們會把你寫的文章拿回去給他的雙親看，說“我在跟這樣的一個創(chuàng)業(yè)者幹”。雖然你的公司不是華爲、小米、BAT，稱不上一線的互聯網公司，他的雙親甚至都沒有聽說過，但員工仍然會覺得你很了不起。
員工喜歡什麼樣的老總？有理想，三觀正，同時對大伙兒坦誠。但是很多人只把這個關系做到了合夥人層面，只把你的兄弟感情留給合夥人，年底痛喝一場，說自己去年多拒絕易？蓡T工知道你拒絕易嗎？
因此創(chuàng)業(yè)者要經常表達自己，很多人都認爲我要對員工隱瞞情緒，其實有時候創(chuàng)業(yè)者在員工面前充分釋放情緒，大哭一場之後，你會發(fā)現結果也不錯。我不是鼓勵大伙兒借著開年會，每個人都來這麼一場，但是實話實說，當你進入那種狀態(tài)時，員工能感覺到你是真心的。
最重要的是要讓員工聽懂公司的使命，員工不比定聽懂目前公司已經擁有的核心技術，不比定知道你私下搞定了一個大神，但他們要知道你的價值觀，從而願意同意你分享的東西，甚至願意分享給他的朋儕、雙親。當你的公司員工開始主動把他的大學同學挖來你的公司時，恭喜你，你的公司進入了一個澎湃創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。
如果你只相信你的合夥人，幾年下來跟員工沒有任何交流，所謂的“各管一攤”在創(chuàng)業(yè)前期是做不到的。雖然你做不到面面俱到，但你要想辦法讓員工感覺到你面面俱到。你不比定要洞悉得那麼深入，但是你要讓員工看到這件情況的框架。
員工是公司非常寶貴的資産，他們之中會湧現出一些明日之星，甚至某個員工有一天會成爲你最重要的合夥人、骨幹，因此，你要給他機會，給他更好的激勵和福利，這是你應該多思考的。
有時候我常常想，能有錢創(chuàng)業(yè)，我很幸運，雖然有時候也會很痛苦，覺得最近我們在線業(yè)績起不來，一籌莫展。但當我在辦公區(qū)走一圈，看看每個人做什麼，跟他們打打交道，看到員工還在努力工作的時候，我心裏面的感覺會不比樣。我就會覺得我確實擁有這個世界，即使這個世界目前看起來還很簡陋，很慶幸我還有本錢戰(zhàn)斗。
總之，向員工充分傳遞你的文化價值觀，是創(chuàng)業(yè)者責無旁貸的使命，同時永遠都不能覺得厭煩。如果這一點你不在乎，處理不行員工關系，那你全然沒有企業(yè)家精神，頂多是一個小商小販，做點買賣便了。
